原来，我画的不是一张 Organisation Chart
English summary available ↓
At TEDxPetalingStreet, Taiwanese speaker Li Jiada explained emergence: sardines and starlings move as one without a leader, each simply adjusting to its neighbours. At SIGGRAPH in 1991, Loren Carpenter had about 5,000 people play Pong together by holding up red or green cards; no one controlled the paddle, yet the crowd learned to return the ball. It answered a question I'd had for years. Three or four years ago a financial institution asked for our org chart. We had a dozen people, so I drew my own: normal reporting lines, plus dotted lines for direct collaboration, such as Product working straight with Finance on purchasing, and live hosts feeding customer insight to Marketing and Content. It looked messy, but it has worked for years as we grew from a dozen to 55 people, and we now plan for 107. I realise I was building a system where people connect and solve problems themselves, matching the line on our office wall, Capai Impianmu, Teruskan Berusaha. Emergence doesn't mean freedom alone produces good results. Like the Pong crowd, people need a shared goal, the right people to work with, enough information, and fast feedback. An org chart should define responsibility, not limit collaboration. As we grow, and as AI agents join the work, my job as founder is to build an organisation that keeps producing good results even when I'm not standing in the middle.
Read full English version →昨天在 TEDxPetalingStreet，听到其中一位演讲者，来自台湾的李佳达的分享，突然间解答了我这几年来一直没有想明白的一件事。
涌现
他是世界观学院的创办人，分享了一个很有意思的概念，叫作「涌现」（Emergence）。
为什么几千几万条沙丁鱼，可以在海里同时改变方向，却不会互相撞在一起？为什么成千上万只鸟，可以在天空中形成各种复杂的队形，看起来好像有人在指挥，但其实没有任何一只鸟在领导整个鸟群？
每只鸟、每条鱼，只是根据周围同伴的动作，不断调整自己的方向。它们并不知道整个群体最后会形成什么形状，但当大量个体不断互动，就自然形成了一种整体的秩序。
这就是涌现。简单来说，就是很多个体透过彼此的连接和互动，最后产生了一种单独个体无法完成，也不一定有人事先设计好的结果。
他还分享了一个非常有趣的实验。
1991 年，在 SIGGRAPH 的一场活动上，电脑图形学家 Loren Carpenter 让现场大约 5,000 名观众一起玩 Pong，也就是早期的电子乒乓球游戏。
每个人手上只有一块牌子，一面红色，一面绿色。现场观众分成两组，每组共同控制屏幕其中一边的球拍。电脑根据大家举起的颜色比例，决定球拍往上还是往下移动。
有趣的是，没有一个人可以独立控制那个球拍，也没有一个人能够指挥现场几千个人应该怎么做。
但大家都看得到屏幕上的球，也知道目标就是要把球接回去。于是每个人不断调整自己的动作，慢慢地，几千个人竟然真的可以一起玩这个游戏。
这件事最有意思的地方是，几千个人不需要做完全一样的动作，却能够完成同一个目标。
一张看起来很乱的 Organisation Chart
听到这里，我突然想起几年前自己画过的一张 Organisation Chart。
大概三四年前，因为公司需要对接一些 Financial Institutions，对方要求我们提供公司的 Organisation Chart。
当时我心想，我们整个团队才十多个人，有必要画什么 Organisation Chart 吗？
基本上大家都知道自己要做什么，有问题就直接找相关的人，很多事情我安排一下就可以开始做了。现在还要分什么部门、谁向谁汇报、谁批准什么事情，不是在增加大家的工作吗？
不过既然人家要求，我也只好认真研究一下。
那段时间我去看了 Apple、Google、ByteDance 等公司的管理方式，也研究了 OKR、KPI，以及不同企业怎么设计组织架构。
看了一轮之后，我觉得这些东西当然有它们的道理，但好像又不太适合当时只有十多个人的我们。
最后，我拿了一张白纸，自己画了一张 Organisation Chart。
除了 CEO、COO、CPO、CSO 和不同的部门，我还在里面画了两种线。一种是正常的 Reporting Line，另一种则是不同部门之间需要直接沟通和协作的关系。
比如，我们是一家服装公司，Product 和 Merchandise 团队负责开发产品、采购和补货，也是公司动用资金最多的部门之一。
如果每次需要采购，都必须先通过层层汇报，最后来到我这里批准，再回去找 Finance，不是很浪费时间吗？
所以我直接让 Product 和 Finance 之间建立协作关系。该沟通的直接沟通，该审批的保留审批，但不需要所有事情都经过我这个 CEO。
另外一个例子是 Sales Team。
我们的 Sales Force 主要是直播 Host。他们每天面对消费者，其实是最直接知道顾客喜欢什么、不喜欢什么、什么价格卖得动，以及什么内容更容易吸引观众的一群人。
所以除了向 Sales Management 汇报，我也希望他们可以直接和 Marketing、Content Team 合作，把他们在直播间得到的反馈带到其他部门。
就这样，我的 Organisation Chart 里面除了正常的汇报关系，还多了一堆跨部门协作的虚线。
整张图看起来非常混乱。😂
但我当时也没有想太多，反正我觉得这样工作比较有效率，就这样交了上去。
没想到，这种运作方式一用就是好几年。
这些年来，公司从十多个人慢慢发展到五十多人。最近因为要规划未来三年的发展，我们重新拿出这张 Organisation Chart，讨论团队未来可能怎样从现在的 55 人增加到 107 人。
看着那张还是有很多线的图，其实我一直有一个疑问。
为什么一个看起来不太符合传统管理方式的组织架构，竟然可以这样运作那么多年？
直到昨天听到李佳达解释「涌现」，我才突然意识到，原来我当年一直尝试建立的，可能不只是一张传统的 Organisation Chart，而是一个让大家能够自行连接、协作和解决问题的系统。
墙上的那句话
回想起来，我过去一直希望把公司变成一个平台，让年轻人有机会在这里实现自己的梦想。
我甚至在公司墙上放了一句很大的标语：
“Capai Impianmu, Teruskan Berusaha!”
实现你的梦想，继续努力！
这句话不是随便放上去的。
我和伙伴一直觉得，大家出来工作，除了赚取薪水，都是希望让自己的生活过得更好。有人想买车、买房，有人希望有更好的收入，有人希望学到新的东西，也有人想证明自己的能力。
每个人的梦想都不一样，我也没有办法替他们决定什么才是成功。
但我希望公司可以成为一个平台，让大家有机会通过自己的努力，去实现各自想要的生活。
所以我不太喜欢每件事情都要自己插手。很多小 Project，只要方向清楚，我更愿意让团队自己尝试。
需要什么资源，就去找相关部门；遇到什么问题，就找能够一起解决的人。只要在公司的规则和预算范围内，大家可以自己想办法把事情完成。
慢慢地，团队开始形成自己的合作方式。有些工作流程不是我设计的，有些解决问题的方法也不是我想出来的，而是大家在不断合作、犯错、调整之后，慢慢摸索出来的。
现在回头想想，这不就有点像那个几千个人一起玩的 Pong 游戏吗？
每个人的动作不一样，但大家知道共同的目标是什么。
而在公司里，我们不一定拥有相同的人生梦想，却可以透过共同的工作目标连接起来，最后创造出一个原本任何人都无法单独完成的结果。
涌现不是放任
当然，这样的方式不是没有问题。有时候会有沟通误会，有时候不同部门会有冲突，也不是每个项目都能够成功。
而且，涌现并不是说只要把一群人放在一起，给他们自由，好的结果就会自然出现。
就像那个 Pong 游戏，如果大家不知道目标是什么，看不到球在哪里，也不知道自己刚刚的动作有没有产生效果，那几千个人再怎么努力，恐怕也很难一起把球接住。
所以我开始觉得，真正支撑这种组织运作的，可能不是 Organisation Chart 本身，而是几个更重要的东西。
大家有没有共同的目标？能不能找到需要合作的人？有没有足够的信息作决定？做完之后能不能及时知道结果，再继续调整？
Organisation Chart 当然还是需要的。尤其公司越来越大，我们还是需要知道谁负责什么、谁拥有决策权，以及出了问题谁来承担责任。
只是我觉得，Organisation Chart 应该定义责任，而不是限制协作。
这也是我思考公司下一阶段管理方式的地方。
以前十多个人的时候，很多事情可以靠彼此的信任和默契解决。但今天五十多人，未来如果真的发展到一百多人，不可能再单纯依赖大家互相认识，或者每次遇到问题就回来找我。
我们需要更明确的共同目标、更透明的数据、更清楚的决策权限，还有让不同团队能够持续沟通和学习的机制。
以前我研究 OKR、KPI 的时候，总觉得它们是大型企业用来管理人的工具。但现在换个角度看，也许它们更大的价值，是让整个团队看见自己正在往什么方向走，以及做出来的结果有没有达到目标。
就像那个 Pong 游戏，所有人都需要看见同一块屏幕，才有办法不断调整自己的动作。
AI Era 的组织
而未来进入 AI Era，这件事情可能会更有意思。
以后组织里的协作，不一定只有人与人之间，还可能有人与 AI Agent，甚至不同 AI Agents 之间的合作。
Product、Sales、Marketing、Finance，每个部门掌握的信息，都可以透过数据和 AI 更快地连接起来。人依然负责判断和承担责任，但不需要每件事情都经过层层汇报，才可以获得需要的信息。
这样一来，管理者的工作可能不再只是分配任务、监督执行，而是设计一个能够让大家自主协作、不断学习，又不会失去方向的环境。
当然，我也不认为自己过去的管理方式因为符合某个理论，就证明它一定是对的。
反而是昨天的分享，让我开始更清楚地理解，自己过去做对了什么，还有哪些地方需要改善。
尤其是未来团队继续扩大，我更需要思考，怎样让这套运作方式不再依赖我个人，而是变成整个组织自己能够持续运作的能力。
回想起来，几年前我只是因为觉得传统 Organisation Chart 不太适合一个十多人的团队，所以画了很多条协作的虚线。
那时候没有想过什么 Complexity Theory，也不知道什么叫 Emergence。
就是觉得，这样做事情比较快，大家也比较容易找到资源。
走了几年，才慢慢看见这些连接所形成的结果。
昨天听完演讲，再回头看那张图，还有以前挂在公司墙上的那句话，突然觉得蛮有意思。
原来，我当年想画出来的，不只是一个谁管理谁的组织架构，而是一群人如何在同一个方向下，各自发挥自己的能力，再透过彼此的连接，把事情一起做成。
也许未来我们需要思考的，不只是如何把 Organisation Chart 画得更完整，而是如何让一个越来越大的组织，即使没有人时时刻刻在指挥，依然能够不断产生好的结果。
而作为创办人，我也开始觉得，自己的工作不应该永远是站在中间，告诉每个人下一步该怎么走。
而是让大家即使不需要我站在中间，也能够找到自己的方向，找到彼此，一起把事情做好。
这大概就是昨天「涌现」这个概念，带给我最大的启发。