有时候你不是太贵，只是还没想清楚多出来的 Margin 拿来做什么
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At NEXEA a friend shared a case that made me rethink moats. Founders, from the IT era to mobile to AI, tend to believe better tech and product are the moat: hire more engineers, build more features, write code two years ahead. Around 2010 and 2011, Malaysia had a group buying boom, with GroupsMore, LivingSocial and by some estimates nearly 70 similar sites selling the same restaurant, spa and beauty vouchers. Competition became a price war on commission: 40 percent, 30, 20. Then Groupon did something odd. My friend recalls some deals carried commissions near 60 percent, higher than everyone else, and Groupon spent the money on salespeople, lots of them, cold calling and knocking on merchants' doors one by one. In 2011 Groupon acquired local GroupsMore, which public reports say had about 8 people and 20 merchant partners a month, then grew to around 120 staff. Price isn't only about demand; behind it is resource allocation. If the extra 30 percent buys three times the sales force and ten times the merchant reach, it isn't just profit, it's buying growth. In AI today, a model update can wipe out months of features. The moat may be sales force, distribution, relationships, data, operational know-how, or unit economics that let you spend more to acquire customers. Groupon had its own problems and Groupon Malaysia was sold to KFit in 2016, later Fave. The lesson: don't make price cuts your default answer.
Read full English version →昨天在 NEXEA 跟大家聊天，听到一个我觉得蛮有意思的 case study。
我们创业的时候，很容易有一种想法。
我的 Tech 比较好，我的 Product 比较好，Customer 很喜欢，所以这就是我的护城河。
尤其以前做 IT，后来做 Mobile，到今天做 AI，这种想法更加明显。
很多 Founder 第一反应都是：
我要更多 Tech Guy。我要更多 Engineer。我要把 Product 做得更完整。我比别人早写两年的 Code。
只要我一直写、一直 Build，时间久了，自然就会形成护城河。
但昨天一个朋友跟我分享了一个十多年前的故事，让我重新想到另外一种可能。
Group Buying 的 Price War
大概 2010、2011 年的时候，马来西亚刚刚开始一波很大的 Group Buying 热潮。
GroupsMore、LivingSocial，还有一大堆大大小小的 Group Buy 网站跑出来。
我后来查了一下，当时高峰期甚至有人估计马来西亚出现过接近 70 家类似的网站。
大家卖的东西其实都差不多。
餐厅 Voucher、Spa、Beauty、Service、各种 Coupon。
所以竞争到最后，很自然就变成 Price War。
A 跟 Merchant 说：
「别人抽你 40%，我只抽你 30%。」
B 跑进来：
「30% 太贵了，我 20% 就好。」
大家都觉得，要抢 Market，就要更便宜。
结果 Groupon 进来的时候，做了一件很奇怪的事情。
我朋友回忆，当时他们有些 Deal 的 Commission 可以去到非常高，甚至接近 60%。
不是 20%。不是 30%。而是反过来，比别人更贵。
然后他们把这些钱拿去做什么？
请 Salesman。
大量请。
Cold Call、Business Development，一家一家餐厅去谈，一个一个 Service Merchant 去敲门。
当别人还在想：
「我要怎样便宜过 Groupon？」
Groupon 想的是：
「我要怎样让更多 Salesman 明天出去帮我拿下更多 Merchant。」
结果很有趣。
2011 年 Groupon 收购了马来西亚本地的 GroupsMore。公开资料显示，GroupsMore 原本大概只有 8 个人、每个月约 20 个 Merchant Partners；之后团队很快扩大到大约 120 人。
Price 后面，是 Resource Allocation
我们很多时候把 Pricing 看成一个很简单的东西。
贵一点，Customer 就少一点。便宜一点，Customer 就多一点。
所以打不过别人，第一反应就是降价。
但其实 Price 后面，还有另外一个东西叫 Resource Allocation。
假设别人抽 20%，你抽 50%。
表面上你贵了一倍多。
但如果多出来的 30%，可以让我请三倍的 Sales，可以让我每天接触十倍的 Merchant，可以让我建立更强的 Distribution，可以让我拿到更多 Supply，那这个 30% 就不只是 Profit。
它其实是在买 Growth。
有时候问题不是：
「我要怎样比别人便宜？」
而是：
「如果我比别人贵，我能不能把多出来的钱，变成一个别人很难追上的能力？」
放到今天的 AI
这个思考放到今天的 AI，我觉得更加有意思。
现在大家都在 Build AI Product。
大家都觉得我要请更多 Engineer、更多 AI Talent、买更多 Token、Build 更多 Feature。
这些当然重要。
但问题是，今天 Technology 进步得太快了。
你辛辛苦苦 Build 半年的 Feature，过几个月可能一个 Model Update，全部都泡汤了。
那么真正的护城河，到底在哪里？
也许不是 Code。
也许是你的 Sales Force。也许是你的 Distribution。也许是你跟 Customer 多年的 Relationship。也许是你的 Data。也许是你每天做一千、一万次 Transaction 累积下来的 Operational Know-how。
甚至有时候，你真正的护城河，只是因为你的 Unit Economics 比别人好，所以你有能力花更多钱去 Acquire Customer，而别人没有。
当然，我不是说贵就一定对。
Groupon 后来自己也遇到很多问题，Groupon Malaysia 最终也在 2016 年卖给 KFit，后来变成 Fave。
这不是一个「提高价格就会成功」的故事。
我觉得它真正提醒我的是：
不要把降价当成竞争的默认答案。
有时候生意不好，我们很自然会想：
便宜一点。Commission 少一点。Margin 少一点。先把 Customer 抢回来。
但另外一个方向也值得想：
有没有可能我反而把 Margin 做高？
然后把多出来的钱，投入在 Sales、Distribution、Service、Product、Brand，建立一个更强的增长机器？
因为真正的问题，从来不只是：
你卖多少钱。
而是：
你赚到的每一块钱，最后拿去建立了什么。
有时候你不是太贵。
只是你还没有想清楚——
多出来的 Margin，可以拿来做什么。