元气森林：用反馈决定下一步

今天想谈一个我蛮喜欢的品牌——元气森林。

创办人唐彬森，原本是做游戏的。公司被收购后，他开始做投资，其中投了一个饮料项目。后来发现，自己跟传统饮料团队的想法有不少分歧，换过几拨人，最后决定亲自下场。一位做游戏的人，就这样进入了一个巨头林立、货架已经摆得满满的行业。

做游戏的人怎样做饮料

传统快消品一般怎样开发新品？

先做 market research、问卷、消费者访谈，再测试概念和样品。觉得有机会，就生产，找 distributor、retailer 铺货，配合广告，把产品推向市场。这套方法当然有价值，大公司也会试销。但消费者说喜欢，跟他真的愿意掏钱买，是两回事。当生产和渠道投入扩大，真实反馈能不能及时回来，就很重要。等到产品全面铺开，才发现销量不理想，生产、库存、渠道和广告的钱，已经投进去了。

做游戏的人，对消费者反馈有另一种习惯。用户在哪里停下来，哪个关卡让人放弃，什么功能有人愿意付钱，都可以通过行为持续观察。产品推出之后，开发还在继续。唐彬森把这种习惯带进饮料：先测试，通过真实反馈了解消费者，再决定产品怎样调整、资源往哪里放。

元气森林曾经有上百个 SKU 储备，但很多停留在研发和测试阶段。口味、包装、卖点，都可以调整；反应不好的，就停止；表现好的，再扩大。我们看到的是最后留在货架上的产品，没有看到的，是前面已经被淘汰的尝试。它也是先通过燃茶探索无糖需求，再逐渐找到无糖气泡水的方向。

渠道就是定位

不过，我特别感兴趣的是，它怎样把消费者的反馈，变成具体的经营选择。谁愿意买？为什么买？在哪里比较容易遇到这群人？对方能够接受什么价格？这些问题弄清楚了，产品、包装、定价和渠道，才有办法配合起来。

元气森林早期试过大卖场，效果不理想，后来把重心转向校园和便利店，更接近它想服务的年轻消费者。

顾客走进便利店，可能只是想马上喝一瓶冰冷、好喝的饮料；去 hypermarket 买整箱回家，就更容易比较每瓶多少钱。即时消费的场景下，顾客对单瓶价差的敏感度可能较低，也就给差异化产品留下了空间。

选择便利店不只是多找一个地方卖货，它同时影响你接触什么顾客、顾客怎样比较产品，以及什么价格比较容易被接受。

渠道本身，就是产品定位的一部分。

从这个角度看，包装也一样。先做什么瓶装规格，什么时候增加罐装、大瓶或整箱，都应该有对应的消费需求。一个人随手买来喝，跟一家人放在冰箱里慢慢喝，需要的产品组合未必一样。

这也是我欣赏元气森林的地方：先服务好一群明确的顾客，把一个产品和购买场景做通，建立销量、复购和渠道基础，再扩大到其他规格、其他场景和更多顾客。尽量让下一步的投入，有前一步的反馈作为依据。

很多公司一开始就想做齐所有 SKU，所有渠道都进，所有顾客都卖。看起来准备得很完整，但也可能把还没验证的假设，全部变成了库存。产品越多，资金越紧，最后连停下来都舍不得，因为已经投了那么多钱。

先验证，再集中放大

元气森林早期确实跑出了惊人的速度。

按当时部分公开报道的口径，2018 年销售规模约人民币 2 亿元，2019 年约 6.6 亿元，2020 年约 27 亿元，短短几年，规模接连跳升。这个成绩当然也有市场趋势、营销、资金和团队执行的因素，但它通过反馈找到方向，再集中资源放大的做法，很值得研究。

元气森林一开始也没有直接投钱建工厂，而是先通过 OEM 生产，把产品和市场做起来。等到销量有了基础，才逐步自建工厂，把供应链掌握在自己手里。

最近再看他们的动作，关注的也更实际了：费用要控制，价格要稳住，SKU 要有取舍。生意做大之后，还要认真算清楚，每一款产品能不能赚钱，增长能不能留下利润。

数据真正的价值，是帮助我们判断：哪些产品还应该继续试，哪些已经值得加码，哪些应该停下来。对做生意的人来说，这些决定，最后都会变成仓库里的库存、团队的工作，以及公司的现金流。