从“世界蠢得不可思议”，到“我也是”
English summary available ↓
DJI's rise from a Shenzhen flat to the face of drones worldwide is a world-class startup story. What moves me more is how its founder Frank Wang (Wang Tao) reflected on himself. He once said the world is unbelievably stupid; years later he added: so am I. Early DJI was driven by product and technology and by Wang's deep obsession with model helicopters. But as it grew, he described it as a wildly growing plant where everyone wanted to be a shiny leaf and nobody wanted to be the branches and trunk of management, process and controls. When the leaves outgrow the trunk, something breaks: DJI later uncovered supply chain corruption, rooted in an organisation where R&D chose suppliers and nobody checked purchasing. Wang didn't just blame others; he admitted he was part of the problem. In the first half of a company, the founder's "I" drives everything. Later, that same "I" can become the bottleneck. Product success is making one thing. Company success is getting a group of people to do things well together for a long time. Success amplifies confidence, and blind spots too.
Read full English version →今天看到 William 分享大疆的故事。
大疆的成功当然厉害。从深圳一间民居，做到全球无人机的代表，这已经是世界级的创业故事。可是我记得之前看过汪滔的一个访谈，真正打动我的，不是大疆做得多大，而是他对自己、对业务、对组织的反思。
他年轻的时候很狂。
那句“世界蠢得不可思议”，以前听起来很像天才的傲慢。可是后来他补了一句：“世界蠢得不可思议，我也是。”
这是一个创始人真的被公司、被组织、被人性狠狠教育过之后，才讲得出来的话。
一个很深的 obsession
早期的大疆，是靠产品和技术冲出来。汪滔从小就迷模型直升机，读书也不是一路顺利，甚至在学校体系里不算被认可的好学生。但他很清楚自己想做什么。
导师曾经劝他，不要做直升机，可以做一些比较容易卖的东西，比如驱动器、控制卡。但他说，他只想做这个，也只会做这个。
很多创业不是一开始就有很漂亮的商业模型，而是创始人心里面有一个很深的 obsession。他不一定讲得出很多大道理，但他就是要把那个东西做出来。
叶子长得太快，树干撑不住
可是公司做大之后，问题也来了。
汪滔形容当时的大疆，像一棵疯狂生长的草本植物。每个人都想做光鲜亮丽的叶子，做产品、做创新、做漂亮的东西，但没有人想做树枝和树干，去做管理、流程、监督和规则。
公司高速成长的时候，前台看起来很漂亮，销售很好，产品很强，外界看到的都是 growth。可是后台的组织能力、财务纪律、采购流程、权限管理，其实还没有真正长出来。
当叶子长得太快，树干撑不住，公司迟早会出事。
后来大疆爆出供应链腐败，汪滔才发现问题不是单纯某几个人贪，而是整个组织结构出了问题。研发有权决定供应商，采购缺少制衡，公司里面形成山头，每个人都在自己的“番薯国”当大王。
很多老板看到公司出问题，第一反应是员工不好，下面的人有问题。但更深一层看，其实是制度给了人性犯错的空间，文化也没有把大家拉回同一个方向。
而汪滔难得的地方，是他没有只是怪别人。
他承认自己也是问题的一部分。
过去他太相信产品，太相信聪明，太相信结果。你能把事情做好，我就觉得你厉害。可是当一家公司里，人与人的关系只剩下“你有没有用”，组织慢慢就会变成交易系统。
每个人都想证明自己。
每个人都想抢资源。
每个人都想做最有光的部分。
但那些沉默、重复、辛苦、没有掌声的管理工作，却没有人愿意做。
创始人的“我”，也会变成瓶颈
这就是创业很真实的地方。
前半段，创始人靠“我”把公司冲出来。
我的判断。
我的坚持。
我的产品。
我的不服输。
可是公司长大之后，这个“我”也可能变成公司的瓶颈。
以前的果断，可能变成独断。
以前的高标准，可能变成苛刻。
以前的结果导向，可能变成冷漠。
我佩服汪滔，不只是因为他会做产品，而是他后来能看见：大疆的问题不是单点问题，而是组织问题；组织问题背后，也有创始人的影子。
一个人做出这么大的公司之后，还能承认“我也是问题”，这很不容易。
产品成功，是把一个东西做出来。公司成功，是让一群人长期一起把事情做好。
这两个难度完全不一样。
我佩服汪滔，不是因为他把大疆做成了全球第一，而是他从“世界蠢得不可思议”，慢慢走到“我也是”。
成功会放大一个人的自信，也会放大一个人的盲点。
能在成功之后，还愿意看见自己的盲点，这才是真正厉害的地方。