创业更像是一场周期游戏
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My generation of founders was shaped by the 2010s startup story: raise, burn, grab the market, expand, become a unicorn, exit in three to five years. But if you want to run a company for the long term, you can't ignore business cycles. Because I'm in fashion, I've been reading about apparel companies, and many brands we admire were nearly written off. Mango posted its first loss in 2016, around 61 million euros, after expanding too fast with stores too big, then rebuilt to 3.339 billion euros revenue and 219 million net profit in 2024. Abercrombie & Fitch's cool-kids image stopped working and sales fell sharply in 2009, but a more mature, everyday, inclusive brand reached a record 5.3 billion dollars in fiscal 2025. Ralph Lauren cut outlets and discounts and controlled channels, reaching 7.1 billion dollars with nearly 69 percent gross margin, then over 8.1 billion. Daphne, once China's women's-shoe king with 6,800-plus stores, shrank to around 200 by 2020, then moved to a lighter model and earned RMB 106 million profit in 2024. UNIQLO, after its fleece boom, saw sales fall in 2002 and closed 16 of 21 UK stores by 2003, yet Fast Retailing now makes 3.4 trillion yen in revenue. Brands get stuck in old success: channels become burdens, personas turn stale, founders become ceilings. Great companies take themselves apart and rebuild. Building a company isn't a sprint or a marathon but a cycle game. Stay at the table, keep correcting and delivering value, and the next peak might be yours.
Read full English version →我们这一代创业者，很容易被 2010 年代那套 startup VC 的故事影响。
融资、烧钱、抢市场、扩张、unicorn，好像只要速度够快，就可以把一个市场吃下来。那个年代确实有很多公司是这样跑出来的，尤其是平台型公司，先亏钱、先补贴、先抢用户，后面再慢慢想办法赚钱。
所以很容易有一种错觉：做企业就是三年、五年，要么融资，要么爆发，要么 exit。
可是最近我有一个很深的体会，做企业到底是要做三年、五年，还是你真的想长期经营？
因为如果你想长期经营，你就不能只看增长，也不能只看今年的爆品，你一定不能忽略一个东西：
企业周期。
差点被判死刑的品牌
因为我自己做服装，所以最近会去看很多服装公司的故事。看完之后我发现，很多今天我们觉得很厉害的品牌，其实中间都差点被市场判死刑过。
Mango / MNG 就是一个很好的例子。
以前 Mango 很强，后来也有一段时间做得很辛苦。2016 年，Mango 第一次出现亏损，亏了大概 6,100 万欧元；2017、2018 年也还在亏。原因也不复杂，扩张太快，店太大，供应链压力，产品和渠道都要重新调整。
可是你看今天的 Mango，2024 年营收做到 33.39 亿欧元，净利 2.19 亿欧元。它不是没有低潮，它是低潮之后重新调整，最后又回到一个更健康的位置。
Abercrombie & Fitch 也是。
以前 2000 年代在英国、美国都很红，店里面香水味很重，门口很多男模，整个品牌就是 cool kids 的感觉。可是后来这个人设消费者不买单，管理层也有很多争议。2009 年它的销售从 34.84 亿美金跌到 29.29 亿美金，利润几乎被打到变零。
结果这几年 A&F 又做起来。它不再卖以前那种「你不够帅就不属于这里」的感觉，而是变成更成熟、更日常、更 inclusive 的服装品牌。2025 财年，它的销售做到 53 亿美金，重新创高。
Ralph Lauren 也一样。
以前是很厉害的美国 lifestyle 品牌，可是后来太多 outlet，太多 discount，太容易买到，品牌感觉就被稀释了。一个品牌最怕的不是没人知道你，而是大家都知道你，可是没有人再觉得你有价值。
后来 Ralph Lauren 做的事情很简单：砍掉过度曝光，减少折扣，控制渠道，重新把品牌拉回 lifestyle 和 heritage。2025 财年，Ralph Lauren 收入做到 71 亿美金，毛利率接近 69%。到了 2026 财年，收入更突破 81 亿美金。
这不是普通的翻身，这是重新拿回 pricing power。
然后今天我又看到达芙妮。
达芙妮以前是中国女鞋的鞋王，高峰的时候差不多有 6,800 多家店，营收超过 100 亿港币。可是后来电商起来，门店太重，产品老化，库存和渠道全部变成包袱。它曾经亏到很严重，门店从几千家一路关到 2020 年只剩 200 多家。
如果你只看那个时候，你一定会觉得这个品牌完了。
可是它没有死。它把重资产门店砍掉，转去更轻的模式、授权、电商和线上渠道。2024 年它收入大概 3.22 亿人民币，股东应占利润 1.06 亿人民币。
当然，达芙妮今天已经不是当年那个几千家店的鞋王。可是它证明了一件事：只要公司没有真正死掉，品牌还是有机会换一种方式活下来。
UNIQLO 也差点出海失败
最经典的，其实还是 UNIQLO。
很多人今天看 UNIQLO，会觉得它一路都很顺。其实不是。
UNIQLO 1984 年在日本开第一家店，一开始就是卖简单、便宜、好穿的衣服。1998 到 2001 年，它靠 fleece 爆红，在日本变成国民品牌。2001 年，它日本门店已经超过 500 家，operating income 做到 1,021 亿日元，非常风光。
可是很快问题就来了。
2002 年，Fast Retailing 的销售从 4,186 亿日元跌到 3,442 亿日元，日本同店销售跌了 28.6%，operating income 也直接腰斩。英国市场更惨，2001 年进英国，扩张很快，结果到 2003 年要关掉 21 家里面的 16 家，只留下伦敦几家店。
如果你那个时候看 UNIQLO，你也可能会说：这个日本品牌出海失败了。
可是今天呢？
Fast Retailing 2025 财年营收做到 3.4 兆日元，净利 4,330 亿日元，连续创纪录。UNIQLO Japan 营收第一次超过 1 兆日元，UNIQLO International 做到 1.91 兆日元，已经变成真正的全球服装公司。
不要离开牌桌
做企业也好，做品牌也好，它真的不是一天的事情。
品牌有周期，企业也有周期。你今天很红，不代表你十年后还会红；你今天很惨，也不代表你以后没有机会。
很多品牌最大的问题，不是产品不行，而是它卡在旧的成功里面。以前成功的渠道，后来变成负担；以前赚钱的门店，后来变成包袱；以前有效的人设，后来变成油腻；以前最强的 founder 或 management，后来也可能变成公司的天花板。
真正厉害的公司，不是永远不跌倒。
真正厉害的公司，是跌下去之后，还可以把自己重新拆开，再重新做一遍。
作为创业者，有时候真的要像一只打不死的蟑螂。
不是每一年都要最风光，不是每一次都要追 trend，也不是看到什么红就做什么。最重要的是，你要找到一个长期不变的需求，然后不断用新的产品、新的渠道、新的供应链、新的表达方式，去重新满足客户。
Mango 是这样，A&F 是这样，Ralph Lauren 是这样，达芙妮是这样，UNIQLO 更是这样。
创业不是一场短跑，甚至也不是一场马拉松。
它更像是一场周期游戏。
有时候你会很顺，有时候你会很惨。有时候你以为自己快要倒了，有时候市场也以为你完了。可是只要你没有离开牌桌，只要你还在修正、还在学习、还在交付价值，你就还有机会。
而且你永远不知道，下一轮高峰，会不会就是属于你的那一轮。