一家差点被时代淘汰的百年公司，为什么又活回来了？
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Seeing an M&S ad, my first thought was: M&S still exists? When I studied in the UK it was on every high street, but felt like a brand for my parents' generation. Digging in, I found a classic turnaround. From 2013, young shoppers drifted to Zara, Uniqlo, Next and ASOS, and stores felt stuck in the 1990s. From 2016 to 2020 revenue held around 10 billion pounds, but profit before tax fell from about 689 million pounds to roughly 50 million during the pandemic. Flat revenue with shrinking profit is often more dangerous than falling sales. Many expected it to become the next Debenhams. Then it grew again from 2022, with profit before tax near 900 million pounds in 2025 and a return to the FTSE 100. What changed wasn't AI or digital transformation, but rethinking the business model. It ruthlessly subtracted: closing weak stores, cutting SKUs, reorganising the supply chain. It made products good again: reliable quality, modern design, fair price. Most striking is food: it creates weekly frequency, while clothing, home and beauty lift basket size and profit, forming a flywheel. Own brands mean every sale strengthens M&S itself. Behind it is chairman Archie Norman, who told shareholders M&S does not have a God-given right to exist, and warned that failing companies develop their own narrative. To him, turnaround means removing, one by one, what blocks growth. Many companies lose not to rivals but to their past successful selves.
Read full English version →刚刚看到 Marks & Spencer（M&S）的一个广告，我第一反应竟然是：
M&S 竟然还在？
而且看起来，好像最近做得还不错。
以前我在英国读书的时候，M&S 几乎每一个 Shopping Mall、每一条 High Street 都会看到。它是一家拥有超过 140 年历史的英国百货公司，卖服装、内衣、家居用品，也卖食品。
不过说老实话，我一直觉得它是一家属于爸爸妈妈，甚至公公婆婆那个年代的品牌。
所以我就去查了一下。
结果，不查还好，一查才发现，这竟然是一家非常经典，而且非常成功的 Turnaround Company。
营业额没跌，利润却一直缩
原来从 2013 年开始，M&S 就一直在走下坡。
年轻消费者开始跑去 Zara、Uniqlo、Next，后来又去了 ASOS 等线上品牌。M&S 慢慢失去了市场份额，也慢慢变成大家都认识，却越来越少人想进去的商店。
那个时候，他们在全球拥有接近一千家门店，很多店已经开了二、三十年，地点很好，可是里面的灯光、Layout、陈列，都停留在另一个年代。
英国媒体甚至曾经这样形容它：
“Walking into M&S felt like walking into the 1990s.”
更有意思的是财报。
2016 到 2020 年，它的 Revenue 一直维持在大约 £10 billion 左右，看起来好像没有什么问题。
可是 Profit Before Tax，却一路从接近 £689 million，跌到疫情期间只剩下大约 £50 million。
一家公司的营业额没有明显下降，但利润却不断缩水。
其实，这往往比营业额下跌更危险。
到了疫情的时候，很多人真的认为，M&S 很可能会成为下一家 Debenhams。
可是让我最惊讶的是，疫情之后，它竟然一步一步回来了。
2022 年开始恢复成长。2023 年继续成长。2024 年继续成长。2025 年 Profit Before Tax 已经重新接近 £900 million。
前五年一路往下。后四年一路往上。
股价也重新获得市场认可，再次进入 FTSE 100。
减法、产品，和 Food 带动的 Flywheel
于是我开始好奇。
它到底做对了什么？
刚开始我以为答案会是 AI、Digital Transformation、做电商、做 Marketing。
继续研究之后，我发现，都不是。
真正的改变，是它重新把整个商业模式重新想了一次。
第一，它开始疯狂做减法。
不是一直增加产品，不是一直开新店，而是不断拿掉复杂度。
关掉表现不好的门店。减少 SKU。重新整理供应链。重新整理组织。
以前什么都想卖。后来开始聚焦真正重要的东西。
第二，它重新把产品做好。
它没有想成为另一个 Zara。也没有想跟 Shein 比便宜。
它重新定位自己：品质可靠、设计现代、价格合理，让消费者重新觉得「值得买」。
可是，我觉得真正让我印象最深刻的，其实是 Food。
以前我一直以为，M&S 是一家卖衣服的公司。
后来才发现，它更像是一家利用 Food 建立消费习惯，再利用这个消费习惯去带动整个品牌的零售公司。
衣服不会每个星期买。
可是食物会。Ready Meal、Sandwich、Dessert、Daily Food……
消费者每个星期都会回来。
当消费者不断回来，品牌就不会离开他的生活。
Food 不只是卖食品。它负责创造 Frequency。
服装、家居、美妆负责提高 Basket Size 和利润。
整个商业模式开始形成一个 Flywheel。
Food 带来更多客流。更多客流带来更多服装销售。利润增加之后，公司继续投资产品、供应链和品牌。产品越来越好。消费者又回来得更频繁。
整个 Flywheel Effect 就开始自己转动。
另外一个我觉得很多人忽略的地方，就是自有品牌。
今天很多零售商最大的资产，其实是流量。
可是 M&S 最大的资产，是品牌。
它卖的大部分都是自己的产品。
消费者买一件内衣，记住的是 M&S。买一个 Sandwich，记住的是 M&S。买一个 Ready Meal，记住的还是 M&S。
产品卖得越多，品牌反而越强。
品牌越强，消费者回来得越频繁。
Flywheel 又继续转下去。
Archie Norman：把阻碍成长的东西一个一个拿掉
不过，继续查下去之后，我发现，真正让我佩服的，不只是 M&S。
而是它背后的那个人。
Archie Norman。
英国企业界有人形容他：
“When a great company is in trouble, call Archie Norman.”
很多人一生只成功救过一家公司。
他却一次又一次，在别人已经觉得没救的时候，把公司重新带回来。
他来到 M&S 后，说过一句让我印象非常深的话：
“M&S does not have a God-given right to exist.”
一家拥有 140 年历史的公司，没有天生就应该继续存在的权利。
如果消费者不再需要你，你一样会消失。
他还有另一句我非常喜欢的话：
“Failing companies develop their own narrative. That narrative is your enemy.”
一家开始失败的公司，都会慢慢创造一个属于自己的故事。
市场不好。经济不好。竞争对手补贴。消费者变了。
这些理由可能都是真的。
可是，只要公司开始相信这些故事，它就不会再改变。
最后，我最喜欢的，还是他对于 Turnaround 的理解。
他说：
“Turnaround is not about finding a new growth engine. It is about removing, one by one, the things inside the company that are preventing growth.”
一家公司的 Turnaround，不是去寻找一个新的 Growth Engine。而是把公司里面，那些阻碍成长的东西，一个一个拿掉。
研究完 M&S，我觉得最大的启发不是它后来做得多成功。
而是它愿意承认过去成功的方法已经失效，然后重新学习、重新聚焦、重新建立自己的 Flywheel。
很多公司不是输给竞争对手。
而是输给过去那个成功的自己。